所有炸弹几乎一米不差地落在反应堆主建筑上
1 9 8 1 年6 月7 日下午, 以色列的8 架F - 1 6 战斗轰炸机在6 架F - 1 5 歼击机的掩护下, 向伊拉克首都巴格达东南3 2 公里处的目标- - " 塔姆兹" 1 号核反应堆飞去。在光天化日之下, 以色列人将1 6 吨T N T 炸弹全部准确无误地倾泻在核反应堆上。投弹之准确令人吃惊, 所有炸弹几乎一米不差地落在反应堆主建筑上, 伊拉克核研究中心中央大楼倾刻之间被夷为平地, 反应堆主建筑全部倒塌, 圆顶水泥盖被掀掉, 原子防护屏不翼而飞, 反应堆芯被炸得七零八落。伊拉克苦心经营6 年之久、价值2 . 6 亿美元的反应堆, 在短短的3 分钟里变成了一堆废墟。而以色列飞机从起飞到袭击结束, 总共不到1 小时。这就是震惊世界的" 巴比伦行动" 。从以色列到伊拉克, 要飞越约旦、沙特阿拉伯, 沿途都有防空雷达。不知什么原因, 伊拉克强大的歼击机群始终没有起飞拦截, 曾经创造过奇迹的苏制- 6 地对空导弹一直沉默着。伊拉克高炮部队倒是进行了十分猛烈的射击, 可惜没有准头, 全无收获。" 巴比伦行动" 出色地完成了, 以色列人毫无损伤, 阿拉伯世界却吞下了又一颗" 苦果" 。
早在一年之前, 以色列为了在紧张的空袭行动中能及时发现目标, 就对" 塔姆兹" 1 号核反应堆及其周围地区进行了红外线侦察。1 9 8 0 年9 月, 以色列又借两伊战乱, 混水摸鱼, 用无标记的飞机侦察了目标地区, 从而找到了核反应堆的准确方位和识别目标的可靠依据。
为了不被地面防空雷达发现, 以色列飞机在行动中选取了沿雷达盲区飞行的航线, 从低空循约旦和沙特阿拉伯的交界地区飞行, 并不断变化飞行高度。当一架护航的战斗机在亚喀巴湾东岸被约旦的马安雷达站发现后, 该机驾驶员又瞒天过海, 通过无线电用娴熟的阿拉伯语回答说是沙特阿拉伯的商用飞机。这样, 以色列的1 4 架军用飞机便像幽灵一样神不知鬼不觉地越过约旦和沙特阿拉伯, 窜到了伊拉克上空。
找到目标区以后, 机群先上升到6 1 0 米高度, 并确认目标, 然后用一架F - 1 6 飞机投掷两枚由电视制导的灵巧炸弹, 炸开了反应堆的圆形水泥防护罩。紧接着5 架F - 1 6 轰炸机俯冲下来, 各投两枚9 9 8 公斤的炸弹将反应堆彻底摧毁。还有两架F - 1 6 飞机则担负拍摄攻击全过程的任务。整个" 巴比伦行动" 几乎天衣无缝, 偷击获得了圆满成功, 等到伊拉克方面拉响警报之时, 核反应堆已荡然无存了。
事无巨细的领导者同样会制定出名目繁多的目标
事无巨细的领导者同样会制定出名目繁多的目标。他们总是热衷于设定目标, 力求高远。他们按照一贯的模式制定战略目标、年度目标、运营目标以及财务目标, 他们通过一层层地分派目标来支持高层次的目标。然而, 他们却总是难以实现目标, 即使真的实现了目标, 他们也不清楚下一次怎样才能成功。这些模糊而繁多的目标, 犹如那些琐事一样, 将消耗掉所有人的精力, 员工们无法判断在这众多的目标中哪个是最为关键的, 哪个应该是先行实现的。
之所以要将目标延伸作为例外管理的行为规则之一, 就是因为传统意义上的目标管理混乱不堪, 领导者往往会因此而精疲力竭。在例外管理过程中, 既然领导者要放手规范化流程管理, 那么, 制定更切实际的目标就尤为重要。
更进一步说, 企业的目标, 应该是一种" 行动的承诺" , 借以达成企业的使命; 也应该是一种" 标准" , 借以测度企业的绩效。企业的目标应该是作业性的, 可以转化为特定的目的及特定的工作配置, 并且足以成为工作和成就的基础。
例外管理的领导者所设立的目标, 应该成为一切资源与努力集中的重心, 应该能从诸般目的之中找出重心所在, 成为企业的人力、财力和物力运用的依据。因此, 企业目标应该是" 择要性" 的, 而非包罗万象、涵盖一切。
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