以及对各种工作的优先秩序有不同的看法
经营者要引发人们的工作意愿, 很重要的是要树立起明确的奋斗目标。经营者必须向人们描绘本企业宏伟的设想, 创造上下一致奔向目标的热烈气氛。
在日本有" 经营之神" 之称的松下幸之助深得这一奥秘。1 9 3 7 年, 他在创业一周年纪念日上向全体员工宣布, 松下电器要在2 5 年后生产出大量价廉物美的生活用品, 其多其快犹如源源而流的自来水, 价格之便宜几乎和免费相等。他所编织的美梦, 超乎一般人的想像, 通常会被人嗤之以鼻。但是, 松下却有办法让职工相信这个灿烂的前景。他把这个长期规划分为三期：第一期1 0 年为建设期, 第二期1 0 年为活动期, 第三期5 年为社会服务期。第一期计划十分详细、明确、令人信服, 越往后期的计划就越大纲化。为了使职工共同追求这个目标, 他忠实、认真地迈出第一步, 着手实行第一期的工作。随着计划步步落实, 职工的信念渐渐增强, 这就极大地调动了他们的工作积极性。由此可见, 增强部下的信念, 就是使他们觉得自己是在献身于一个崇高的目标, 从而觉得这种努力有价值, 觉得是在参与建设一个他们能引以自豪的未来。
目标设立后, 经营者的主要任务就是如何带领部下实现这个目标。组织内有不同的分工, 分工制度使每一个人都有不同的努力目标。当部下各自追求本身的工作目标时, 问题就会出现, 甚至会造成僵局或是分崩离析。在组织中, 就是最讲理的人, 也会对何者最重要, 以及对各种工作的优先秩序有不同的看法。因此, 可以说有组织, 就会有冲突。有人群的地方, 就会有意见分歧。领导者的责任就是要把各人的努力统一起来, 使各自的奋斗目标趋于一致。领导者要协调企业内的相互关系, 避免产生冲突。在组织中, 如果由于制定个人目标而产生副作用, 丧失了人与人之间相互配合的精神, 也可以不搞个人目标, 以部门为单位制定目标, 就是在这种情况下, 经营者也要引导部下把注意力和工作重点都集中在实现企业最高目标上, 避免狭隘的眼光和本位主义的做法。
行医要注重医德的修炼
美国一位医生, 接到了他的证券代理商的电话, 告诉他某股票很有希望赚一大笔, 但马上需要二万美元投资。正好一个病人走了进来, 他眼望着病人, 心里在盘算, 自己对自己说" ：好, 这二万美元就从你身上来! " 于是, 他设法说服了那个病人, 必须马上住院, 切除胆囊( 许多美国人都是没有胆囊的, 这位病人也不例外) 。这次手术, 他到手2 1 3 1 6 元。他把美元交给了证券代
理商。这笔投资果然赚了一大笔钱。突然发财之后, 夫妻因钱财闹意见, 越闹越僵, 遂致离婚。他的独生爱子因家庭破裂而患上精神抑郁症。为了安慰爱子, 在儿子过1 8 岁生日时, 特地买了一部新型跑车相赠。爱子吃了镇静剂, 又喝了不少酒, 飞快地开着新车, 撞上了一棵大树。抢救及时幸得一命, 却切掉两次的医疗费竟然不差分毫, 如此巧合, 实在令人感慨万千! 据讲述此故
事的作者在书中说, 这个故事是他亲自了解的真实故事。若真如此, 可真应了那句老语：一报还一报。了一条腿。医药费刚好是美元。
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