使各自的奋斗目标趋于一致
经营者要引发人们的工作意愿, 很重要的是要树立起明确的奋斗目标。经营者必须向人们描绘本企业宏伟的设想, 创造上下一致奔向目标的热烈气氛。
在日本有" 经营之神" 之称的松下幸之助深得这一奥秘。1 9 3 7 年, 他在创业一周年纪念日上向全体员工宣布, 松下电器要在2 5 年后生产出大量价廉物美的生活用品, 其多其快犹如源源而流的自来水, 价格之便宜几乎和免费相等。他所编织的美梦, 超乎一般人的想像, 通常会被人嗤之以鼻。但是, 松下却有办法让职工相信这个灿烂的前景。他把这个长期规划分为三期：第一期1 0 年为建设期, 第二期1 0 年为活动期, 第三期5 年为社会服务期。第一期计划十分详细、明确、令人信服, 越往后期的计划就越大纲化。为了使职工共同追求这个目标, 他忠实、认真地迈出第一步, 着手实行第一期的工作。随着计划步步落实, 职工的信念渐渐增强, 这就极大地调动了他们的工作积极性。由此可见, 增强部下的信念, 就是使他们觉得自己是在献身于一个崇高的目标, 从而觉得这种努力有价值, 觉得是在参与建设一个他们能引以自豪的未来。
目标设立后, 经营者的主要任务就是如何带领部下实现这个目标。组织内有不同的分工, 分工制度使每一个人都有不同的努力目标。当部下各自追求本身的工作目标时, 问题就会出现, 甚至会造成僵局或是分崩离析。在组织中, 就是最讲理的人, 也会对何者最重要, 以及对各种工作的优先秩序有不同的看法。因此, 可以说有组织, 就会有冲突。有人群的地方, 就会有意见分歧。领导者的责任就是要把各人的努力统一起来, 使各自的奋斗目标趋于一致。领导者要协调企业内的相互关系, 避免产生冲突。在组织中, 如果由于制定个人目标而产生副作用, 丧失了人与人之间相互配合的精神, 也可以不搞个人目标, 以部门为单位制定目标, 就是在这种情况下, 经营者也要引导部下把注意力和工作重点都集中在实现企业最高目标上, 避免狭隘的眼光和本位主义的做法。
宋代时茶是人民的生活必需品
我国远古时代, 没有文字, 常用结绳以记事, 所以当时的历史, 只能靠言语相传。传说的可靠性如何, 谁也无法证实。但不管怎样, 与仙子下凡、造福人民之类的神话相比, 这些传说似乎可靠一些。从文字考证来看, 我国最早利用茶叶的记载始于殷周。周成王元年( 公元前1 1 1 5 年) 周公旦的《尔雅释木篇》中记载：槚, 苦荼也" ; 又《礼记地官》载：" 掌荼" " 聚荼" 仅供丧事之用。《中国风俗史》云：" 周初至周之中叶, 饮物有酒、浆、湆等……此外犹有种种饮料, 而茶其最著者" 。
这些史实记载说明殷周之时, 茶不仅作为药用、祭品, 而且已开始成为饮料。以后, 茶也作为菜食。据《晏子春秋》载：" 婴相齐景公时, 食脱粟之食, 炙三弋、五卯茗菜耳" 。《本草注释》中对茶也作了" 可供药用, 嫩苔可当蔬菜" 之记述。至汉, 饮茶风尚渐兴, 茶被视为皇室达显的" 养生之妙药" , 是贵显家庭的珍贵饮料。西汉王褒《僮约》中就有" 武阳买茶, 杨氏担荷" , " 烹茶尽具" 、" 往来聚市" 的条款, 要书僮天天为他们烹茶、清理茶具, 可见茶叶不仅已成为士大夫们的生活必需品, 而且还常到市场上去买茶。
说明当时茶叶生产有了发展, 茶已开始成为一种商品投入市场。至唐时, 民间群起仿效皇宫贵族和宗坐禅的饮茶习俗, 饮茶蔚为风尚; 至宋代时, 茶更成了我国人民的生活必需品。所谓开门七件事, 柴米油盐酱醋茶。宋王安石的《议茶疏》中就有：" 茶之为用, 等于米盐, 不可一日无。" 所以茶从发现到饮用, 从药用而作祭品、菜食, 直至作为遍饮料, 经历了漫长的发展过程。
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