这就使治疗方案的可协调性受到限制
当病人觉察到某种疾病的发生并接受病人角色, 决定寻求与利用医疗服务时, 病人就与医生形成医患关系, 这种关系以病人的健康恢复而结束。良好的医患关系有助于正确的诊断与及时的治疗; 不良的医患关系则使患者感到失望与误会, 不遵医嘱, 拒绝治疗上的合作, 医疗纠纷与诉讼增加。在医患关系恶劣的情况下, 医疗技术难以发挥作用。
( 一) 医生行为
在医患的交往中, 医生的角色较为重要。医生的角色包括四个方面。
1 ．技术的专业性技术的专业性反映了医生已经获得的社会地位, 这种信任产生于医生受过广泛的技术训练和具有公认的能力。作为保护健康的象征性代表, 医生的技术能力和威信被大大提高了, 公众对大多数医生的传统敬畏就是典型的例子, 谁都要感谢而不敢得罪救命恩人。
2 ．感情的中立性医生角色在感情上的中立, 意味着与病人保持距离, 这就可以使医生在治疗过程中防止主观性。如果医生在感情上太接近病人, 他很可能感情用事, 影响或放弃客观地考虑治疗技术。因此, 医生应有同情心, 但不能与病人共感情; 应该理解病人的感觉, 但不能体验这些感觉。感情上处于中立状态的重要性最容易在治疗精神疾病时看到, 特别是在医生给异性病人治疗时。
3 ．公平性医生必须治疗所有同类疾病的病人, 而不考虑他们的社会特点。换言之, 医生对病人应该一视同仁, 给予他们疾病所需要的同等治疗或照顾。医生们对患者个人情况的看法各不相同, 因为病人的外部特点各不同, 病人的社会经济地位、种族职业, 文化婚姻状况都可能影响医生的态度。
4 ．职能的专门性为了把医生的行为范围严格地限制为医务工作, 职能的专门性对医生加以种种限制, 禁止医生把控制范围扩大到医务工作以外的其他方面。
为了使医生有效和高效地治疗病人, 病人必须充分让医生接近他的肉体和心灵。这不仅
包括常规的身体检查和症状陈述, 而且包括病人表白内心深处的烦恼和畏惧等。但这种充分接近极少是自愿向其他任何人提供的, 包括对自己的重要亲朋。例如, 担心在发生婚外情时感染上了性病的恐惧。那么, 为什么病人会向医生袒露实情呢? 是信任。这种信任基于医生的角色。病人希望医生能遵守与他们的角色相联系的期望, 那些已经制度化的期望给医生与病人之间的交往提供指导。所以, 在医患交往中, 医生严格遵循社会赋予的角色期望是非常重要的。
一个医生应该做到, 尊重病人的人格, 平等待人。既尊重自寻烦恼、纠缠不休、无病呻吟、杞人忧天的患者, 又要尊重幼稚、痴呆的老年患者; 尊重敌视、攻击的精神病人或盲目尊大的狂躁患者。无论贫富老幼一视同仁, 不表示厌烦、疏远、鄙视的态度。表达医生意见时, 采取商量态度, 不要问病人" 听清楚没有? 懂我的意思吗? " 甚至" 怎么这都不懂呢? " 这些话都很伤病人的自尊心。尊重病人的人格是建立良好医患关系的前提。
平易近人, 和蔼可亲。在社会上医生素来就是一个受人尊重的职业, 因为医生救死扶伤, 能够解除患者躯体与精神上的痛苦。但有的医务人员对于病人的尊重不珍视, 摆出高高在上、趾高气扬的架势, 望而生厌, 与病人交谈则如坐堂审案。
设身处地着想与防止感情过度卷入。建立良好的医患关系, 要求医生通情达理, 能为病人设身处地着想, 即通常所说" 想病人之所想, 急病人之所急" , 同时体验病人的情绪反应。这个过程在心理学上叫通情( e m p a t h y ) , 它是人际交往与人际沟通的重要心理程序, 也是一切助人行为的必要前提。通过这一心理程序的实施, 可以加深对他人的理解与洞悉。
( 二) 医患关系
医患关系存在三种基本模式：主动与被动模式, 即病人完全听医务人员的; 指导与合作模式, 即病人主动接受医务人员的指导, 这种医患关系是" 告诉病人应该做什么" ; 参与与协商模式, 即医患之间有大致相等的主动性和权力, 双方相互协商来决定医疗措施的实施过程, 在慢性疾病、轻型精神障碍与显要人物的治疗中常可见此种医患交往方式, 这种医患关系的特点是" 与病人讨论由病人选择做什么" 。这三种模式适用于不同的病情、不同的对象、不同性格的病人。
良好的医患关系在医疗实践中甚为重要, 甚至有直接治疗的效果。一般人物, 医患双方相互了解越多, 医患关系越易建立。然而, 长期以来医务人员受纯生物医学观点的影响, 只重视理化实验室检查、仪器检查、各种躯体检查, 作出躯体疾病的诊断, 然后单纯采用药物或手术治疗, 把病人放在完全被动服从的位置上, 不注意病人的情绪、态度, 不注意病人对疾病的看法, 不重视病人对治疗的要求, 不了解病人的性格、职业、文化、素养、社会家庭生活情况与经济状况, 不愿多与病人交谈, 更不愿谈疾病以外的事, 交谈中只要求病人回答自己的问题, 是或不是, 答复要求简单明确。不愿耐心回答病人的问题, 认为那是浪费时间, 对病人的痛苦、残废、死亡, 由于司空见惯, 表现职业性的感情抑制, 似乎无动于衷、铁石心肠, 缺乏常人的热情、同情与理解, 医患交流差。S t u r t 等通过对2 9 9 名3 个月内至少看过5 位医生的慢性病人的调查发现, 医生对病人的躯体症状了解比较多, 而不太了解病人的心理、社会问题。而且医生对已发现的病人的社会问题、日常生活功能失调、情绪问题等很少做出积极的反应, 大多不予过问。这就使治疗方案的可协调性受到限制, 会增加那些感到治疗不恰当的病人结束现在的医患关系而另找高明。因此, 建立良好的医患交往不仅是医生获取信息, 作出正确诊断与制订、实施有效治疗计划的重要手段, 而且是建立良好医患关系之重要途径。许多学者发现, 正确的医学诊断与恰当的治疗方案至少6 0 ％～8 0 ％依赖良好的医患交往所获取的信息。
你要如何挽留辞职员工
马上做出反应
在收到员工尤其关键员工的辞职报告后, 管理者应在最短时间) 内做出反应。任何延误将会使员工辞职的决心更强, 企业挽回的可能性更小。这样做有两个目的, 一是向辞职员工表明在管理者心目中, 他比日常工作更为重要; 二是在员工最后下定决心前, 公司管理者有最大的机会去改变员工的想法。如果管理者能快速做出反应, 那么主动权就掌握在管理者手中。
封锁消息
将员工辞职的消息严密封锁或尽最大可能缩小在最有限的范围内。对员工来说, 为其在日后改变辞职想法继续留在企业消除了一个障碍, 否则这个障碍会影响他改变主意的决心。如果其他员工不知有人辞职, 一方面可以避免辞职员工今后面对公开反悔的尴尬处境, 另一方面也可避免员工辞职给企业带来的负面影响。而对企业本身来讲, 在辞职消息公布以前, 企业更有回旋余地。
即刻通知最高管理层
有些对自己处理员工辞职或挽留员工的能力过份自信的中层管理者不愿将部门员工的辞职向公司的最高管理层报告。为此, 企业的最高管理层一定要明确哪些层次的员工提出辞职后要在最短时间内通知他, 不管他此时身在何处或正在做什么, 以便共同商讨并及时做出挽回方案。
和员工谈心
立即约好辞职员工, 找一个环境比较幽雅的地方进行交谈, 并仔细聆听和记录, 以找出员工辞职的真正原因, 如是非企业因素( 读书、异地搬迁、出国等) , 还是企业因素等( 工作环境、待遇、人际关系、工作节奏、企业或个人的发展前景和机会等) 。另一方面, 要尽最大可能了解清楚什么样的企业, 为之提供了什么样的诱人条件。这显然是随后说服员工改变主意或制订挽留方案的关键。管理者了解的内容应如实向上一级主管汇报, 即使了解的内容中有对其他经理或辞职员工主管的微词。
制定挽留方案
精确的资料收集完毕, 管理者就要坐下来, 在企业政策和资源许可范围内针对了解到的员工辞职的原因制定一个挽留方案。一个有针对性的成功的挽留方案必须包括两方面的内容, 一是要有针对地切实解决那些令其辞职的问题, 管理者一定要找出并确定员工众多辞职原因中的主导原因。只要找到主导原因并给予解决, 其他次要原因就基本能迎刃而解。二是管理者要根据掌握的员工要去的下一个企业的情况与员工及时沟通交流, 并从第三者角度与员工一起分析现在企业和下一个企业各自的强项与弱项。为达到挽留的目的, 有针对性的挽留方案应在员工提出辞职后的小时内" 出炉" 。同时企业最高管理层应对公司的总的留人方案进行检讨, 如有必要, 立即修订公布。这样, 可以消除辞职员工的怀疑, 增强其留下的决心。
全力赢回员工
一旦仔细规划的挽回方案在手, 管理者就要竭尽全力, 赢回员工。首先管理者的快速反应使辞职员工明白自己的离职是很大的一件事; 其次, 企业管理者应真诚地向员工表达他的留下对企业是重要而有意义的; 再者, 管理者应表示企业正在着手落实解决引起辞职的一些企业因素。另外, 如需要或合适, 公司管理者和相关管理人员可以邀请员工在下班后去外面餐厅用餐。如员工的辞职或最终的去留与员工的家庭中的某位成员有关( 如配偶) , 那么应邀请该家庭成员一同参加, 并向他／她作好必要的游说工作。
帮助员工解决问题
如挽留方案制定及时并确实纠正了令员工心猿意马的问题, 那么, 改变员工辞职的念头基本能获得成功。即使员工辞职的主要原因是企业本身因素造成的, 但在多数情况下, 这些企业因素会被放大, 尤其当员工找到工作、新的企业又能提供或满足员工相应的要求和条件的时候。只要消除企业本身根子上的问题、突出本企业与另一企业的不同之处, 员工通常是会留下来的。
说服员工拒绝挖角公司
企业管理者应说服员工, 让其及时给他的下一家企业打电话, 回绝对方提供的工作, 及时这样作对三方都有利。员工应该坚定地表明, 不希望再讨价还价或继续商量, 他将继续留在本企业, 他的决定是最终的。以这样的态度向对方表明, 一方面可以阻止那家公司再来劝说员工, 另一方面可以防止那家公司企图再来挖走企业的其他员工。实施了以下这些措施之后, 管理者要坐下来, 静下心, 想一想员工, 想一想下一个问题是什么? 将会出在哪儿? 怎样来避免等? 虽然企业可以亡羊而补牢, 但防患于未然尤显重要。企业如做好了防患于未然的工作, 也无需再补牢了。
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