游离状态的猫

按个体化原则进行

应如何培养健康行为是社会所关心的具体问题。健康行为的培养除了注重教育学的一般原则外, 从行为医学方面来看至少应注意如下几个方面。

( 1 ) 在行为定型之前, 给予足够多的健康行为条件刺激, 使之形成丰富的健康行为。其中包括书刊、电影、电视等大众媒介及日常生活中多种行为表率等。种类在可接受范围内越来越好, 强度在适宜的范围内越大越好。只有这样才能使一个人在行为定型之后有足够的行为, 使这些行为根据自己的环境及变化形成和调整相应的健康行为模型。比如在农村长大的, 将来可能会到城市生活, 在一帆风顺的时候可能会突然进入逆境, 在家里成长总要进入社会。不同的情境要求有不同的行为模型, 因此, 在行为发展期要注意健康行为的丰富和发展。

( 2 ) 培养个人的行为判断能力, 这包括合理的、健康的卫生知识在内的学习和教育, 即人工免疫, 以及广泛的社会接触, 即自然免疫。要在教育的基础上, 接触除健康行为之外的许多通过适当" 减毒" 但仍保持免疫源性的东西, 这样来培养自我和超我, 使之能真正为健康行为开" 绿灯" 。目前, 我国独生子女的行为教育有一个很大的问题, 就是自我、超我方面的免疫功能不全。独生子女一般不存在着刺激不足的问题。相对而言, 父母亲有足够的时间、精力、兴趣及经济力量为子女提供各种刺激。子女的一切行为几乎都得到的是外界的肯定, 当然更谈不上自我否定了。因此, 在健康行为培养上, 要注意通过健康教育, 培养行为自我判断力, 通过自我否定发展自我。通过广泛社会接触, 包括对健康和不健康事物的接触, 借鉴社会判断, 丰富发展自己的判断, 亦即通过社会力量丰富发展超我, 使人成为健康行为的自觉承担者。

( 3 ) 通过强大的社会力量, 形成社会风尚, 造成一种无形的社会压力来进行健康行为的培养。比如戒烟问题, 许多针对个人的矫正措施往往很难奏效, 包括有坚强决心的戒烟者。任何人都很难完全摆脱社会塑型作用对自己的影响。因而一些发达国家就通过巨大的社会力量, 包括立法、传播媒介、道德规范等来限制不健康行为和发展健康行为。

( 4 ) 注重行为培养的关键期。虽然我们强调在行为发展过程中要注意提供尽可能多的行为刺激, 但这里也有一个什么样的行为刺激在什么年龄阶段或什么样的发展阶段提供的问题。比如对青春期前的人就不应过早接触关于性和生殖问题, 而应以基本的日常生活事件为主。相反地, 到了青春期就不要回避这些问题。关键期的概念虽早已提出, 但如何针对不同情况把握关键期却很少有人涉及, 我们认为, 一般当主体从生理、心理、社会上已发展到适于建立某种行为的程度时, 常常伴有主观迷惑不解和跃跃欲试的行为趋向, 此时可认为是开始进入关键期。比如小孩看到大人用筷子吃饭, 在很小的时候无动于衷, 但到2 岁左右则非常积极耐心地模仿大人使用筷子的行为, 此时可以说已达小孩学习使用筷子的关键期了。当然, 关键期的问题是十分复杂的, 也是行为医学面临的一个重要课题。

( 5 ) 个体化原则。由于遗传的差异和早期环境的不同, 每个人对不同类型的行为的亲和性有巨大差异。同时, 在健康行为的标准下, 具体的行为表现也允许有截然的不同, 亦即虽健康行为模式是一致的, 但健康行为模型却可以五花八门。此外, 每个人的智力、体力也有很大差异。因此, 行为培养在个人遗传允许的前提下, 按个体化原则进行, 尽可能地发挥人的行为潜能, 尽量地适宜个人特点, 培养出一套健康的行为模型。

当意见发生冲突时你该怎么做呢

在实际工作中, 领导和下属经常会发生意见冲突, 如果领导能够正确面对下属的反对意见, 从谏如流, 坦率针对意见与下属进行沟通, 那么, 不管最后的结果是谁对谁错, 领导获得的利益无疑是最大的。

领导与下属间的矛盾往往是针对一个问题, 下属发表了意见而领导不同意, 或者是领导发表的意见下属不同意。至于谁的意见是正确的, 自有实践来检验。但是, 在沟通过程中, 领导必须为自己的行为负责。因为如果你不能接受下属的反对意见, 就会得到一个不从谏如流的评价; 如果你无条件地接受意见, 你就会在下属眼里留下一个没有主见的印象, 不但失去了自己的威信, 而且再也无法得到下属的尊重。因此, 如何面对下属的反对意见, 你还要三思而后行。

正确地面对下属的意见, 领导的心态调整最重要。下属绝对不是针对你个人, 而是抱着对工作、企业负责的精神提出意见的, 尽管也许由于客观原因, 他的意见不一定正确, 但是他的勇气非常值得赞许。你只要想到这些, 就绝对可以直视反对意见了。

对于下属首先发表意见的情况, 领导比较好处理, 因为下属首先暴露了他的观点, 主动权已经回到了领导手中。你可以用提问的方式, 选择他意见的弱点或漏洞追问下去, 也许没过多久, 下属就自动放弃了自己的观点。这时你可以提出自己的观点, 下属也就非常容易接受了。

对于领导首先提出自己观点而下属不同意的情况, 领导就会处于一个比较被动的地位。这时你千万不可引导下属围绕你的观点进行辩论, 如果你思考不严密, 或者准备不是非常充分, 你的回答中一旦出现漏洞, 你将会威信扫地, 最后不得不放弃自己的观点。所以, 你遇见这种情况时, 一定要将争议的焦点集中在对方的观点上, 让对方发表自己的见解, 然后针对对方的弱点盘问下去, 这样, 争辩的结果一定可以水落石出。

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