参加会议的人分为几组
发散思维与辐合思维两者是互相作用, 缺一不可的。因为发散思维是从给予的信息中产生众多的信息。或者说是让人们沿着不同的方向思考, 重新组织眼前的信息和记忆系统中存储的信息, 以产生出大量独特的新思想。因此领导决策中应充分运用发散思维, 充分调动自己和下属的积极性, 用集团的智慧丰富决策者的头脑。而辐合思维指以集中思维为特点的逻辑思维, 它认定在特定条件下, 某个问题只有一种相对最优的答案; 它要求众多思维必须集中到某个中心点。这样可使决策者思维集中, 有一定目标性。
由两者含义可以看出, 如果只发散而不辐合, 那么思维活动就会信马由缰, 没有方向和重心, 让人难以控制; 而只辐合不发散, 则会使思维活动因循守旧, 没有创新, 导致经验主义。因此, 在决策过程中应把两者结合起来, 在充分发散的基础上进行充分的辐合, 这样的决策结构才会既合理又富于新意, 才会取得双赢的效果。
如日本丰田汽车公司通过" 设想运动" , 仅1 9 7 5 年就收到3 8 1 4 3 8 件发明创造的设想和建议, 其中大部分被采用, 为公司赢得了巨大的效益。美国长期盛行一种" 头脑风暴会议" , 参加会议的人分为几组, 每组若干人, 就某个问题展开丰富的联想, 并充分发表意见, 然后在诸多设想中, 归纳总结出适合自身发展的方案, 领导者据此做出决策。可见, 发散思维与辐合思维的作用是巨大的, 效果是理想的。
轻诺寡信者
一般而言, 除非有十足的把握, 否则一般人对任何事都不应该轻易许下承诺。因为事情的发展往往不以人们的意志为转移, 各种无法预料的情况随时都有可能出现, 所以, 一个负责的人是不会随意许诺的。正是由于有责任心, 他们会对事情做全面而系统的考虑, 不会轻易许诺, 这样的人才是可靠的。因此, 不要以为他们没有承诺而不委以重任, 其实, 只要给予充分的信任就更容易调动他们的积极性。
相反的是, 有一些人对领导安排的工作随口就能答应, 表现得也很自信, 到头来却总是不能完成任务。特别是这种人常常为自己轻易拍过的胸脯找出各种理由来推诿搪塞, 因此, 对于这种轻诺又寡信的人要认真对待, 轻易不可把重要的任务给他们去完成, 否则会贻误大事。
当然, 作为管理者, 面对员工的失信, 既不可采用强硬的态度随意去指责一通, 也不能采取迁就的方式对员工的失信不了了之。正确的方法是, 首先仔细分析一下员工失信的原因, 看它是否是员工言行不一的习惯使然, 还是因为自己对员工要求太高而员工能力难及所致。其次, 如果是因员工的个人原因而致失信, 最好选用单独或私下交谈的方式, 对员工进行批评教育, 通过忠言相告, 引导员工明晓事理, 让他懂得若经常失信于人尤其是领导者就会成为不被别人信任的人。在此基础上, 要求其在今后的工作中一定要做到言必信、行必果。只有这样, 才能既保住员工的面子避免其不良情绪上升, 又能使员工感悟到失信的严重性和解决这一问题的必要性。但如果是因领导者对员工的工作要求太高而使其失信, 领导者应当众向员工和其他部属做好解释工作, 不要让员工背" 黑锅" 。
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