要有控制及受控系统
企业所面临的是不断运动和发展变化的外部环境, 如果企业缺乏控制, 就无法了解其生产经营情况, 企业就会失去约束, 成为" 奔腾在辽阔草原上的野马" , 企业就没有办法稳健运作, 也就谈不上实现目标。控制可以衡量、检查、及时发现问题并采取纠正措施, 把问题" 扼杀于摇篮之中" , 避免把小的偏差积累成严重问题, 以免使千里之堤, 溃于蚁穴。
控制的步骤
究竟如何进行控制呢? 一般来说, 控制必须按照一定的程序进行, 通过相互联系的三个步骤来实现。
锁定目标。
目标是组织所要达到的运作效果, 所有的控制工作必须以此为衡量标准来进行。因此, 在制定标准时, 除要坚持公正性、可行性等原则外, 重要的是要根据控制的对象和控制工作的性质、内容、特点来制定适宜的控制标准。使目标既能起到控制的作用, 又能起到激励的作用。
通常情况下, 我们将所设定的目标锁定在某一种类型之上, 而控制的标准就其类型而言是多种多样的, 如定性的和定量的、实质的和价值的、有形的和无形的、时间的和地理的等等。标准的内容可以是获利性的、成长性的、安全性的、竞争性的, 或者是人员的、资金的、物资的。制定标准的方法通常有两种, 一种是用历史上的统计资料或统计标准; 另一种是根据实际情况进行判断估价, 建立价值标准。由于统计标准更多地反映的是历史, 因而可以采用两种方法结合的方式, 在其基础上进行价值判断。
实时监控。
控制只能是基于对受控对象实际情况的掌握。而要想及时掌握大量真实可靠的信息, 就必须对整个过程进行实时监控。
实时监控的重要目的就是要获得信息, 并且这些信息是现实状态的真实表征。只有这样才能使领导者及时知道实际工作中的真实情况。如果说控制需要有前提的话, 恐怕这是真正的、惟一的前提了。所谓要有标准、要有控制及受控系统、控制要有控制权等都不是控制的前提, 而是控制本身。
纠偏。
其实, 上述两个步骤都是为纠偏做铺垫, 纠偏是控制过程的最后一步, 也是决定性的一步。通常情况下, 实践中出现的偏差不仅有负偏差, 即达不到目标的偏差, 也可能是正偏差, 即实际超出了目标。但不论哪一种偏差都要进行分析判断, 找出存在的原因, 采取适宜的措施予以纠正。正偏差有时也许是不需要纠正的, 但也要分析其原因看其到底是努力的结果还是好运气, 是主观还是客观原因造成。
作为部门主管常会面对解雇员工的头痛问题怎么做呢
不失尊严地解雇员工
美国人格雷格苏德兰斯2 7 岁那年被解雇了。刚大学毕业, 他就在芝加哥附近一家卖酒的公司当销售助理。苏德兰斯开着汽车整日奔波, 把一箱个小时, 领着约箱酒卖给酒店, 每周工作3 5 个小时, 领着约4 万美元的年薪。但不管工作多么拼命, 他从未完成过定额。终于, 在1 月的一个寒风刺骨的夜晚, 上司把他叫到了办公室。苏德兰斯甚至还未坐下, 一位上司就开始大叫大喊, 责备他妨害了经营利润, 还对苏德兰斯的职业道德心存怀疑, 并满腹狐疑地问他对于竟然能够保住这份销售工作有何想法, 然后说" ：你被开除了! "
另一名主管自始至终保持沉默, 等到同僚说完了, 他拍拍苏德兰斯的肩膀, 说了几句鼓励的话, 然后就叫他走人。根本没有解雇金或是离职面谈。
现年5 3 岁的苏德兰斯说" ：我永远不会忘记那天的感受。不到5 分钟, 他们完全击溃了我的自尊心。即便是那位较友善的主管, 也让我觉得自己如同废物。这绝不是叫员工走人的方式。"
苏德兰斯说, 昔日的痛苦记忆给了自己这种启示：经理人应怜悯、诚实则不失尊严地解雇自己的员工。1 9 9 7 年, 作为国际盖特韦通信公司的I T 经理, 因为业绩问题他不得不解雇一名技术员。在解雇的同时, 他还为这人提供了新职介绍咨询服务、一笔丰厚的解年, 作为雇金及介绍未来职业的推荐信。2 0 0 0 年, 作为H o t S a m b a . c o m 的I T 主管, 苏德兰斯花一周的时间为不得不被解雇的三名员工寻找新工作。
目前的劳动力市场人才过剩, 没有多少管理者愿意去学习如何正确地解雇员工, 但实际上这对留下来的员工及走掉的员工来说都很重要。每天都有很多人离职, 如果解雇方式得当, 员工只会伤心而不是愤然离开。如果弄得一团糟, 就会自断退路, 使留下来的人感到惊恐, 并对将来的新员工招聘工作十分不利。
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