离开办公室去和朋友们玩扑克牌
汽车大王亨利福特每次遭遇难题, 在苦思不得其解的时候, 就会暂时抛开问题, 离开办公室去和朋友们玩扑克牌。然后正确答案出现在大脑中。
爱因斯坦著名的相对论, 是怎么想出来的呢? 也是放松后的" 成果" 。
广告时要注意：
第一, 要击中原有品牌或者说竞争对手的薄弱点。这个薄弱点有二。一是宣传上的时机。假使对手正在大张旗鼓地搞促销, 你也扎闹猛, 那么容易被淹没, 不容易引起公众的关注。二是产品上的弱点。本来, 每个产品都有一个市场定位, 但有时等产品出来后, 发现同类产品已比较多, 可能原来为产品设计的优势已不复存在, 此时, 就要在宣传上进行修正, 根据每一个区域市场碰到的实际对手的弱点设计自己宣传的重点, 突出优势。当然, 这种设计在产品本身需有一定的现实基础。
第二, 大撞击的新闻炒作应尽可能地避开与其他产品同期。因为, 如正好这时也有个产品在搞, 信息会相互抵消一部分, 投入的传播力度势必要大些。所以, 策划前, 必须调查清楚这一阶段有没有其他产品的介入, 一般通过媒体、招聘广告都能观察出来。因为, 一个产品进入一个新的区域后, 要搞大规模的行动必须先在组织上进行准备, 如招收策划人同、营销人员等。一般在招聘后的两三个月开始大规模的行动, 而在行动前, 又必须与媒体接触。所以, 只要有心, 是很容易获得情报的。一定要尽可能地避开交锋, 哪怕是不同类的产品。
另外, 还要注意不要与重大的政治活动重叠, 一方面, 政治活动期, 媒介的宣传重点都在这个活动上; 另一方面, 公众的关注热点也容易受影响。
第三, 适时地把人们对新闻热点的注意力转移到对产品的注意上, 使人们对这次公关活动的好感自然地转移到产品上来。在这里, 密切的配合是十分重要的, 由新闻的炒作转移到产品的广告诉求, 有一个自然递进的关系, 是一种推波助澜。" 太一" 在这一点上做得比较好。当时, " 太一工程" 在开始的设计上, 只重视了调查问卷的发放与回收以及在钱江电视台与《杭州日报》上刊登调查报告, 而钱江电视台的播出滞后了一个月, 《杭州日报》的报告连续报道也因为人大的召开而中断, 所以, 公众的反响没有预期的那样火暴。搞" 太一工程" 的目的是给" 太一维奶" 铺垫子, 没有基础的热度, 这前期的工作都白做了, 必须适时地把人们的注意热点从" 太一工程" 自然地转移到" 太一" 的产品上, 把对" 太一工程" 的好感转移到对" 太一维奶" 的好感上, 这才是问题的关键。而这时, 正好有许多记者来问公司负责人, 为什么叫" 太一" , 而且, 记者的习性使他们对此作了许多很有创造性的联想, 何用利用" 太一" 的这个特点, 再制造一个小小的高潮呢? 根据这个情况, 公司在" 太一" 调查报告后, 适时补充了一个策划, 题为" 太一是什么, 请你告诉我" 和" 太一是什么, 我来告诉你" 的活动, 请人们以自己的理解与猜想, 解释" 太一" 。活动的反响很大, 一个礼拜就收到了近万封信, 在此基础上, 我们才宣传" 太一维奶" 隆重上市。然后, 再做广告, 一下子炒热了。
工作阻塞是管理中经常遇到的投诉
" 工作进展不了, 因为王二坐在那里不动。" 工作阻塞是管理中经常遇到的投诉。工作阻塞, 就是某人或某事使工作流程无法继续, 这常常让员工无事可做。这种阻塞应归咎于工作流程的设计不周全, 或者某个员工的个人工作习惯。如果你怀疑工作流程不完善, 可以做个简单的测验。先假设工作阻塞是某个工作人员造成的, 那么培训该员工直至其胜任工作为止。如果工作阻塞还存在, 那么就要改变工作流程了。
如果没有迹象显示工作阻塞是故意造成的, 那么主管应该加强员工的培训。在整个培训过程中, 主管要示范给员工看, 亲自教给他如何完成不同的工作, 然后由主管直接辅导员工去做, 重点应放在能加快掌握工作的技术上。
员工应该清楚, 他们的工作是如何跟其他员工配合的, 这样他们就知道, 如果他们的工作做不好会造成怎样的后果。
许多止步不前的人其实并不是真的想那样。多数人感觉他们要团结一致努力奋斗, 关键是要使所有人有一个共同目标。在这一点上, 主管应该取得其他员工的协助。比如说：
" 张三, 你可不可以给李四讲讲, 怎样才能更快推进我们的计划? "
" 李四, 让张三给你演示一下, 我们现在很需要两项技术, 你看看它们是怎样快速推动工作的。"
打动造成工作阻塞者的重要因素, 就是使员工有一个共同追求的目标- - 尽快完成工作。不时表扬工作" 磨蹭" 的员工, 这会让他们对工作更感安心, 从而减少紧张。当造成工作阻塞的人觉得更能驾驭工作时, 他们就不会害怕出错。简言之, 一些额外的辅导, 再加上心情的放松, 就能使员工真正放开, 更快地完成工作。
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